Ростов-на-Дону: 8 (863) 209-80-80
Россия: 8 (800) 775-28-08
info@uik.su
Напишите нам, мы в онлайне!

История проекта. Проект по разработке и внедрению «1С» на Ростовском электровозоремонтном заводе филиале ОАО «Желдорреммаш» (#1CZDRM)

Содержание видеоматериала

  • с чего начинался проект;
  • какие цели ставились перед нами;
  • наш подход к автоматизации;
  • с какими проблемами мы столкнулись в процессе внедрения.

Общая информация о начале проекта

Проект был инициирован директором Ростовского-на-Дону электровозоремонтного завода Мавриным Александром Николаевичем. В состав рабочей группы со стороны завода были включены все линейные руководители завода. Наиболее активное участие в проекте принимали следующие сотрудники:
  • Заместитель директора по экономике и финансам Маркин Евгений Федорович;
  • Начальник отдела развития производственных систем Ющенков Андрей Иванович;
  • Заместитель директора по управлению качеством Мустафин Адель Шамильевич;
  • Технолог Бронева Марина Витальевна;
  • Начальник ИТВТ Левицкий Виталий Андреевич;
  • Начальник ОПиБ Киангелис Игорь Викторович;
  • Заместитель начальника отдела развития производственных систем Анпилогов Александр Александрович.
Маркин Евгений Федорович неспроста указан первым в данном перечне, он являлся номинальным и идейным руководителем проекта и его основной движущей силой.

Проект очень долго «раскачивался», это было обусловлено определенными сложностями:
  • отсутствием финансирования;
  • отсутствием четкого понятия конечных целей, присутствие субъективной неуверенности в успешности проекта у сотрудников состава рабочей группы;
  • постоянным изменениями состава рабочей группы;
  • отсутствием инициативы со стороны ответственных лиц рабочей группы;
  • явными попытками саботирования проекта со стороны исполнителей, так называемых «старожил» завода, которые понимали, к чему может привести изменения на предприятии и как эти изменения могут отразиться на них.
Благодаря Нашему опыту и личному участию директора завода в реализации проекта, нам удалось собрать всю необходимую информацию для постановки задач автоматизации и сдвинуть проект с мертвой точки.

Какие цели ставились

Глобально можно выделить следующие цели:
  • сокращение общепроизводственных затрат, затрат на заработную плату, прямых материальных затрат – другими словами получение экономического эффекта за счет перехода от агрегатного метода учета к подетальному;
  • повышение управляемости технологических процессов;
  • оптимизация и реорганизация технологических процессов;
  • повышение уровня принятия управленческих решений, за счёт большей точности и оперативности поступающей руководству информации о функционировании процессов производства.
На этапе формализации требований к информационной системе, перед нами были поставлены следующие цели:
  • повышение уровня качества поддержки и принятия управленческих решений;
  • сокращение объемов внутреннего бумажного документооборота;
  • повышение уровня ответственности сотрудников структурных подразделений предприятия;
  • повышение эффективности технологических процессов;
  • сокращение времени на отражение в информационной системе результата финансовой, технологической и экономической деятельности.
  • сокращения уровня влияния человеческого фактора на процесс;
  • понижение требований к квалификации персонала;
  • повышение экономического эффекта за счет частичного высвобождение специалистов и перехода от нормирования к фактическому объему ремонта, исключение непроизводительных ручных операций;
  • оптимизация процесса формирования права цехов на получение материальных ценностей.
  • исключение человеческого фактора из принятия решения в определении права цехов на получение материальных ценностей.
  • повышение уровня контроля над процессом материального движения запасов на Предприятие.
  • сокращение времени на отражение в «бухгалтерском учете» движения материальных ценностей внутри организации между структурными подразделениями или материально ответственными лицами.
  • фиксирование полной стоимости исправления брака на промежуточных этапах производства.
  • трансформация системы оплаты труда производственных рабочих от усреднённых расценок к пооперационной оплате за выпуск конечного продукта.
  • сокращение времени на процедуры расчета заработной платы, формирования сменно-суточных заданий, закрытия нарядов.
  • повышение мотивации рабочего персонала завода, за счет повышения прозрачности расчета заработной платы и детализации расчета по выполненным операциям.

Наш подход к автоматизации

Как Вы понимаете, невозможно использовать шаблонный подход к проекту по автоматизации для производственных предприятий различных отраслей. На определение стадий проекта и способов их реализации влияет множество факторов, таких как:
  • срочность проекта;
  • объем выделенных на реализацию проекта ресурсов (финансовых и человеческих);
  • наличие утвержденных схем бизнес-процессов, технологических регламентов;
Проанализировав все факторы проекта по разработке и внедрению автоматизированной учетной системы, нами было принято решение выделить следующий перечень стадий проекта:
  1. Экспресс-обследование бизнес-процессов подлежащих автоматизации;
    На данной стадии проекта мы провели интервьюировании ключевых сотрудников завода, сбор информации о технологических процессах, протекающих в настоящий момент на заводе, сбор данных по целям и предполагаемому эффекту от внедрения системы, сформировали план-график разработки и внедрения системы, определились с бюджетом проекта.
  2. Анализ, формализация, оптимизация бизнес-процессов;
    На данной стадии проекта мы провели более глубокий анализ предметной области, провели интервью с исполнителями процессов, приняли участие в обсуждении и утверждении ключевых изменений бизнес процессов (так называемая реорганизация бизнес-процессов), формализовали бизнес-процессы в нотации eEPC.
  3. Разработка технического задания;
    На данной стадии мы произвели анализ соответствия типовых функциональных возможностей конфигурации «Управление производственным предприятием» системы программ «1С:Предпряитие 8» с реорганизованными бизнес-процессами предприятия. Определили объем модификаций, формализовали требования к функциям системы.
  4. Разработка и внедрение прототипа подсистемы.
    Хотелось бы отметить, что данная стадия, впервые в нашей профессиональной деятельности, была применена именно на ростовском заводе. Необходимость в разработке прототипа подсистемы, была обусловлена тем что: большинство ответственных лиц и исполнителей технологических процессов, не проявляли должного уровня ответственности при сборе информации о процессах и всячески пытались «усложнить процесс», обозначить множество «надуманных» проблем, подчеркнуть свою значимость и незаменимость;
    В связи с чем, Нами было принято решение, приступить к разработке прототипа системы, с выявлением дополнительных требований уже на этапе опытной эксплуатации. Именно такой подход позволил повысить интерес проекту со стороны исполнителей технологических процессов, выявить важные проблемы, повысить уверенность рабочей группы в реализации поставленных целей.
  5. Опытная эксплуатация подсистемы, сбор дополнительных требований, модификация прототипа
    На данной стадии проекта мы производили демонстрацию и так называемую «обкату» системы на рабочих примерах, обучали пользователей, собирали замечания и дополнительные требования к системе. После, совместно с рабочей группой, мы принимали решение о модификации системы, выявляли ключевые замечания и совершенствовали прототип подсистемы, подготавливая его к промышленной эксплуатации.
  6. Ввод в промышленную эксплуатацию
    На данной стадии проекта мы производили работы по сопровождению подсистемы, предоставляли дополнительные консультации, выявляли ошибки, которые не удалось выявить на этапе опытной эксплуатации, разрабатывали и внедряли видеоинструкции, регламенты работы в подсистеме.

Проблемы, с которыми мы столкнулись.

Ранее в видеоблоке я вскользь упоминал о проблемах, которые нам приходилось решать, сейчас же хотелось выделить те проблемы, которые явно влияли на проект и на решение которых приходилось тратить значительные временные и управленческие ресурсы.
  1. Отсутствие четкого понятия конечных целей, присутствие субъективной неуверенности в успешности проекта у сотрудников состава рабочей группы, а так же нестабильность ее состава;

    Рабочая группа, состоящая из сотрудников предприятия, один из самых важных факторов влияющих на успешность проекта. При определении состава группы, необходимо понимать объем ответственности и временные затрат этих сотрудников. Нежелательно менять членов группы, или назначать сотрудников, которые загружены на 140 %. Каждый член рабочей группы должен выделять время на обсуждение проекта, не пропускать встречи, проявлять активность и инициативу. Окончательный состав рабочей группы на ростовском заводе, который позволил значительно увеличить темпы реализации проекта, был собран из числа сотрудников отдела развития производственных систем. Каждый из них был закреплен за определенной подсистемой.
  2. Явные попытки саботирования проекта со стороны исполнителей, так называемых «старожил» завода, которые понимали, к чему может привести изменения на предприятии и как эти изменения могут отразиться на них.

    Типичная ситуация при изменении устоявшихся стереотипов, образа жизни, значимости, авторитетности. Любому человеку тяжело принимать новое, большинство из нас консерваторы и это не плохо. Консервативность и узость мышления делает нашу жизнь стабильной, независимой, по нашему мнению, от внешних воздействий, и при попытке изменить этот мир внутри себя, всегда сталкиваешься с раздражением и нежеланием к принятию нового, даже если есть рациональное понимание положительного эффекта от этих изменений, все равно появляется, так называемый, психологический барьер, и человек в первую очередь старается найти отрицательный эффект для себя, нежели положительный.

    При внедрении автоматизированной системы на ростовском заводе, важную роль в решении данной проблемы сыграл директор предприятия. Были приняты оперативные управленческие решения. Его четкое определение вектора внедрения и понимание значимости проекта, позволило переорганизовать состав исполнителей, выделить инициативных, молодых сотрудников, тем самым устранить отрицательное влияния «старожил» на этап внедрения.
  3. Слабый уровень профессиональных знаний и понимания предметной области среди персонала завода.

    Как бы это дико не звучало, но на практике оказалось, что большая часть исполнителей технологических процессов (цеховых сотрудники, кладовщики, мастера) не обладали достаточным уровнем профессиональных знаний, не владели информацией по номерам чертежей, не понимали чертежного строения электровозов.

    Для решения данной проблемы, руководство завода, выделило им в помощь группу технологов, во главе с Броневой Мариной Витальевной. Данное решение кардинально повлияло на темпы внедрения, буквально через месяц активного сотрудничества, исполнители технологических процессов смогли овладеть инструментом и значительно сократили время на описание состояния электровоза.

Заключение

В заключение текущего видеоблока, отмечу следующие:
Исходя из опыта внедрения системы на ростовском заводе, мы со сто процентной уверенностью утверждаем, что какими бы сложными не были проблемы, при использовании проектного подхода к внедрению автоматизированной учетной системы, при оперативном управлении проектом, решается любая проблема.

Желаем приятного просмотра видеоматериала!


Остались сомнения? Появились вопросы? - свяжитесь с нами.
Для этого просто позвоните по телефону:
8 (863) 209-80-80 или напишите на info@uik.su.
Всегда рады вам помочь!